Решение коммуникационных проблем в распределенных командах

Решение коммуникационных проблем в распределенных командах — презентация к моему докладу на AgileBaseCamp в Днепропетровске 2 июля 2011:

37signals - правильные чуваки :)

Цитирую Дмитрия Честных (оригинал в блоге SellMe.ru).

Jason Fried, сооснователь 37signals выступил на конференции Business of Software, где рассказал про идеи, которые его компания применяет. Многие из этих идей — полная противоположность некоторым «аксиомам» бизнеса, и тем не менее, 37signals неплохо живет-поживает.

Решения временны

Если вы принимаете решение, то не стоит слепо следовать ему всегда. Позже можно все поменять.

37signals выдали своим работникам (их на момент написания этой заметки было 12) кредитные карты для покупок: хотите купить книгу или поехать на конференцию? Компания оплатит.

Когда они опубликовали об этом заметку в блоге, люди стали спрашивать — а что если работники будут злоупотреблять? Не проблема, говорит Джейсон, мы можем потом отменить решение и забрать кредитки.

Решение добавить функциональность в продукт тоже временны.

Отсюда — оптимизируйте для текущей ситуации, для того, что имеет значение сегодня.

Всех сожрал стартап...

В статье немного неправильное понимание-постановка вопроса. С послестудентом — понятно. Но вот у профессионалов суть в другом. Что может предложить любая контора (не важно внятная или не внятная) — точи свою гайку, чтобы начальство устраивало, и на зп это никак не отображается. В основном рутинная работа, в которой сам спец малозаинтересован. Стартап же — ты сам определяешь свое будущее, сам рулишь проектом, сам получаешь прибыль. Потому все и бегут в стартапы или их пытаются начать (и я не исключение), ибо в стартапе — интересно.

Суть всего этого — мотивации, стартап МОТИВИРУЕТ. А на обычной работе мотивации почти нет.

А хедхантерам можно лишь одно посоветовать, предлагать не зп, а долю прибыли, что бы от самого человека зависило сколько он получит. Если человек хочет стартап — дайте ему стартап. создайте ему условия стартапа.

Простой пример. Чем заставить работника сидеть на работе не в вконтакте, а, например, перепроверить то, что он сделал, для повышения качества? Чем заставить привнести какое-то новшество и т.п. Ответ: НИЧЕМ.

Даже чтобы рабочий день не тратился на часовой обед, чай, постоянные перекуры и т.п. Ответ — НИЧЕМ.

А что такое стартап? Когда человек занят своим проектом, он носится с ним как с ребенком. Я могу сутками сидеть и решать проблемы. Я сплю и думаю о своем проекте, я кушаю, а в голове у меня мысли о том, как можно что улучшить.

Вот я, в силу своего распиздяйства и лузерства в отношении нашего стартапа, до сих пор работаю на дядю. Поставим задачу выполнения мной моих обязанностей качественно. Хорошо, если у меня есть природная ответственность, и я стараюсь выполнять работу может и не совсем в срок, но качественно, разобравшись в тематике. Но как я могу посмотреть на остальных сотрудников, это не всегда работает. Чем можно мотивировать их?

1. Зарплатой? Увеличение — не мотивирует, уменьшение — отлично смотивирует его к уходу.

2. Принуждениями? Чем больше мне мешаешь общаться в вконтакте, тем больше меня тошнит от работы, тем я халатней к ней отношусь, тем некачественней я ей сделаю. Неперечесть примеров, когда люди на работе просто леняться воспользоваться гуглом, где решением проблемы в первой строчке, но предпочтут написать баг в систему багтрекинга и ждать решения месяц, пока у девелопера наконец дойдут руки... а работа-то все это время стояла.

Мешаешь мне делать свои проекты? Дык я найду местечко потеплее, а ты будешь несколько месяцев искать сотрудника, который бы выполнять хотя бы эту работу.

3. Страх потерять работу? Запуганный сотрудник ваш злейший враг. Рано или поздно у вас наступят черные времена, а тут ему предложат работенку получше (или его просто достанет) и гудбай америка. Один из примеров можете почитать у Стаса в его книжке, когда бывший деректор, после ухода ключевого сотрудника, стал консультантом по ноутам в микробите.

Почему все это? Полный ответ вы можете найти у Карла Маркса в его Экономико-Филосовских рукописях 1844-го года. Если кратко, все дело в отчужденности, в том, что продукт труда ваших сотрудников никак от них самих не зависит в том смысле, что они не решают, что с ним делать, для чего его делать, какую прибыль он принесет. Больше своей зарплаты и, может быть, квартальной премии он все равно ничего не получит. А если продукт умрет — всегда можно найти новую работу.

А стартап решает все эти проблемы. Но только для его создателей (+ тех, кто учавствует в его создании и получает часть прибыли), а как только появляется нанятые сотрудники, в отношении них начинают действовать упомянутые три вопроса и другие меньшие также.

Как же решить эту проблему?

Хотя у меня не было такого опыта, но, при возможности, я его опробую. Думаю, это тот случай, когда гора должна идти навстречу Магомеду, и компания, если видно, что сотрудник был бы мотивирован условиями стартапа, должна создавать вокруг него этот самый стартап. В т.ч. должна появиться доля в прибыли, т.к. результат труда сотрудника должен непосредственно влиять на сотрудника, хотя, насколько я понимаю данный принцип, нигде, кроме топ менеджеров, не применяется. Ведь возможность того, что твои действия могут увеличить твой доход, крайне мотивируют на увеличение эффективности работы и генерации новых идей!

Долю в прибыли не стоит путать с тупым увеличением зарплаты c поощерениями и штрафами.